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集团面临风险的复杂性、各层面风险、黑天鹅风险

2020-08-26 14:45

集团有比单体公司更复杂的风险

跨层次治理带来的风险管理挑战

集团公司,治理结构比较复杂,集团有集团的董事会,子公司作为独立法人,有子公司的董事会,母公司对整个集团的管理必须要通过层层的委托传导,委托关系越长,就有越多的代理成本,风险也就相应被放大。

单元利益导致集团无法协同的风险

子公司与母公司、子公司与子公司之间的利益博弈,导致集团无法协同的风险,这主要表现为以下三种情况:

1、因为母公司当初对子公司的扶持和管理不到位,所以子公司必须自己去开辟自己的江山,自己打客户,自己做市场,自己来搞运作,自己搞关系,母公司到最后只是一个出资人,对子公司的发展没帮任何忙,在这种情况下,子公司天然与母公司的情感交流少了,母公司就沦为了一个简单的出资人。

2、还有一种是,在小的时候不去管控,觉得小的时候不用管控,等慢慢大了,诸侯化了,母公司再想把管控线条搭下去,就会非常的困难;子公司也知道,一旦把线条拉下来,可能把一些内部利益破坏掉,而母公司也不注意方法,老是大张旗鼓喊,要把采购集中起来,营销集中起来,所有财务资源集中起来,搞得子公司非常害怕。

3、各子公司为了发展都伸手向公司要资源,但母公司的发展是有取舍的,难免会厚此薄彼,这就造成了个子公司之间争夺资源和母公司之间相互博弈的格局。

总部能力缺失导致总部空心化的风险

总部能力缺失导致总部空心化是全中国共有的现象。能力缺失的原因除了总部缺乏总部战略以外,就是总部人员的文职化,空心化。

在中国出现一种怪现象,就是没有人愿意到总部来干活了,因为总部的薪酬各方面其实是非常糟糕的。没有一个老总敢拍着自己胸脯保证总部的人比子公司相应岗位上的人拿的工资高,为什么?子公司的人在相应岗位上,哪怕他表面上拿的工资低,最后他的职务消费综合下来就可能会比总部高,那么这就出现一个悖论,优秀的人在子公司干得有声有色,但是,把他提拔到母公司,他的业务线条断掉了,社会关系断掉了,专业能力断带了,把他沦为一个管理者,那么怎么去补偿他,怎么用股权跟基金去补偿他?很多集团公司里都没有相应的补偿,这样就势必导致母公司有能力的人往子公司跑,实在跑不下去,就辞职,最后剩下一些兢兢业业,很有能力的一些高管层和能力非常差的中层组成的一个母公司。总部的空心化导致了总部能力的缺失,成了中国集团企业管控之大弊。

环节多速度慢造成的信息风险

相对单体公司而言,集团公司层级会更多,部门更多,这样导致信息的传递和决策速度更慢,信息传递的准确度更低,多部门、多子公司构成不同的利益团体的可能性也会更大,相互博弈造成协调成本增加的风险也会更大。

风险放大后的新管理要求

因管控体系的实施,集团型公司内部有联通性,风险就有联通和放大的危险,故而对实施管控的集团的风险管理尤为复杂(只是持股但不管控的巴菲特就没有这个烦恼,他只要做好投资组合即可,但世界上绝大多数集团内部都是管控的),风险在集团内部交叉传递和叠加放大带来的新风险管理要求,需要进行以母公司为主导的风险管理体系建设,及母公司来牵头的风险管理体系的运作。

集团内部博弈风险

子公司之间搞公司政治,相互之间争宠,向母公司要利益,但是资源是有限的,内部人控制,导致集团控制力弱化,就像常说的诸侯化,比如先有子后有母,子公司诸侯化,母公司空心化的话等。

内部权力控制的风险

在风险管理上,治理和跨层次治理存在一定风险,母公司在子公司里投了资以后,子公司本身也有很多中小股东,不光是只有母公司说了算,因为他已经不够直接了,甚至孙公司里面,影响力更低,各个子公司各行其是,总部能力缺乏,导致总部空心化,集团控制能力弱化。

产业组合和外部环境导致风险复杂化

集团公司大多都是跨行业经营,经营的行业经验不会完全相同,甚至会完全不同,这将导致面对的外部环境更复杂,对环境的控制能力会更弱,同时因为母公司需要在既定的资源条件下经营更多的业务,往往会面临资源在每个特定的业务被摊薄的风险。

风险放大和资源摊薄的风险协同陷阱

集团公司很多时候不能从过去的收购或重组中取得协同效益而不得不进行业务剥离。仔细分析协同失败的原因,有些时候完全是因为经理们盲目地追求其实并不存在的协同效益而造成的。他们总是试图把根本不是竞争优势来源的业务或技能联接起来或是实现共享,错误的分析判断或低劣的实施手段是导致失败的主要原因。某些情况,尽管潜在的协同效益是显而易见的,甚至公司上下也都对此形成了共识,但是这些协同效益似乎是可望而不可及的,公司总是无法真正地实现它们,这就是所谓的协同陷阱。

集团所面临的各层面风险

集团层面风险:发展不确定性,改革利好争取,战略达成干扰,创新推进,短板消除,重大风险结构及矛盾解决,风险管理体系有效性,竞争力。产业板块层面风险:产业板块战略,产业布局,产业整合,协同,集团资源配置,横向战略,运营风险。下属子公司层面风险:专业化,品牌,工艺,人才,合同,市场,重大项目,业务与流程层面风险,供应链,产业链。业务单元层面风险:竞争力,运营效率,供应链,成本,交期,安全,客情,投诉,舆情。

集团面临的黑天鹅风险

国际规则及国家间关系重构期风险

当前,在国际规则、贸易关系变革的大背景下,企业面临结构调整、技术创新等多重挑战。在全球多边关系日益复杂的大背景下,企业将面临更加严峻的挑战。尤其是在2019年中美贸易战不确定因素增多的背景下,企业面临客观环境带来的巨大风险,要在激烈的竞争环境中求得生存和发展,必须重新审视国际关系和企业战略定位,并结合自身条件在尊重市场经济规律的前提下寻找适合自己企业发展的经营战略。

产业重构及技术冲击风险

现在我们的产业大都处在重构和转型期。应对未来的产业重构,机会之大超乎想象,但与此同时带给企业的风险也不容小觑。以制造业为例,企业大都选择在技术成熟的地方研发,在成本低廉的地方制造,在购买能力强、人口众多的国家来销售。这就意味着为了更好地发展,产业一定会面临转型升级,推翻重构。与此同时,面对产品升级技术改造,新产业、新生态、新特点,技术如果不加升级,更新换代。就好比如果一直停留在低成本、低技术含量的零部件制造,中国企业根本谈不上竞争力。两个问题交织在一起,再加上社会的不确定性、复杂等原因,企业发展面临双重打击,在发展过程当中,为适应内外部经营环境的改变,一定要跟紧节奏,迅速转型升级,谋求价值持续增长。

国际化发展污名化风险

利用外部资金、先进技术和管理经验,融入国际化生产体系和销售、服务体系,加快自身发展,是许多企业国际化的普遍做法。这也是实现技术经济价值最大化的必然之选。但知识产权保护是保障持续创新的动力源泉,虽然说知识共享越有效率越好,但需要在鼓励使用和保护之间寻找一个度,既要防止知识侵权,又要防止保护措施滥用。防止国际化发展之路给企业带来污名化的结果。

区域不确定性风险

企业发展的过程中可能会面临跨区域扩张,出于逐利动机,为了追求更高的发展速度,甚至不惜“打擦边球 ”,钻制度空子 ,风险管理不健全使得企业面临巨大的区域不确定性风险。一般来说短期内的快速发展,伴随的是相对滞后的风险,虽然短时间内可能依靠区域的政策优势或者是优惠条件,企业资源可以得到一定程度的满足,但一旦区域优惠政策取消,企业必将同时付出巨大的代价。

国家战略

如何解读国家的战略也是一个企业在现阶段必须具有的专业性职能。一个国家的发展依靠技术和制度两项基本因素,如今我国面临着工业化和信息化交织进行的局面,能否在工业化和信息化的核心技术这两个方面取得的突破一定是国家未来的重要的经济抉择。如果顺应国家战略的发展趋势,企业才能得到相关的国家政策支持,获取充足的资源支持,反之,企业结构不适应政策趋势会使企业发展遭遇瓶颈。

资本运作及金融风险

金融风险包括筹融资风险、投资风险、利率风险、汇率风险、衍生金融工具风险等,其面临的风险并不是单一的风险,而是综合、多样、多层次的风险。随着市场条件变化,风险之间既相互作用 、又相互联系还可以相互转化 。面对金融市场的不确定性和资本运作本身的风险性,企业必须时刻警惕该种风险,优化组合企业资本,防范风险进一步发展。

重大不确定性失察风险

复杂系统一般都具有自适应性,一般来说,对环境变化适应越快,企业越良性。企业处在动态化的复杂系统中,需要在局部层面不断地根据环境变化频繁调整,有效捕捉稍瞬即逝的机遇,同时降低系统崩溃的风险。企业的战略亦是如此,在保持大方向不变的情况下,每年都需要进行局部优化和调整。要时刻警惕政策变动可能会对企业造成的影响,及时关注企业自身的发展状况,减少和降低整合风险。

社会的跳代发展及非线性突破风险

当前企业面临的不确定性是多个因素导致的。技术创新变化的周期越来越短,多个环境和因素交织,可能会产生从未见过的风险发展趋势,企业发展的不确定性的增加。面对挑战与困难,企业首先要明晰自身所处的复杂经济环境,把握大的发展趋势,优化组合企业战略和产业,防范相关风险。

远见不足失去机会窗风险

企业的战略应带有一定的远瞻性,一般来说公司的发展跟公司战略的成熟性息息相关。如果战略的服务期限较短或者一味地追随政策以及市场偏好的发展,势必会落在人后,达不到企业做大做强的目标,甚至还会面临相关的产业风险,失去企业发展的大好机会。所以,应当站在战略的高度,全局性地考量公司的产业组合以及发展方向。

政府运作方式导致的风险

现如今不仅仅是产品和市场的竞争,在企业对大方向的把控上也时刻决定着企业的发展可持续性。政府运作方式的改变和市场的变革很有可能会导致企业长时间的积累功亏一篑,在企业发展的大背景下,正确地识别并规避风险才会有长久经营的可能。

本文来自公众号:华彩国资透视,原创作者:百万纲。

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