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房地产企业在疫情下的现金流管理

2020-03-25 10:51
近期,新型冠状病毒感染肺炎疫情给我们的生活和工作带来了严峻的挑战,这个突如其来的“黑天鹅”事件,使许多房地产企业面临前所未有的经营困境;现金流管理对于房地产企业尤为重要,与土地、人力并成为地产行业的三大核心资源。疫情来袭,最为敏感脆弱和稀缺的资源非现金莫属。 应对疫情,房地产企业一方面积极拓展融资安排,为企业注入流动性;另一方面,运营资金的管理和改善往往是企业在疫情及之后相当长的时间内的管理着力点,尤其是如何在企业既有的运营管理模式和体系内,迅速抓住影响企业现金流管理的命脉,切实通过运营管理改善实现对现金流管理的速赢和常赢,这是本文希望阐述的主要内容。
房地产企业在疫情下的现金流管理

一 、房地产企业现金流管理之“应变”

1.用好各地“涉房救市”的政策,缓解现金流压力

针对疫情,各地纷纷推出“涉房救市”政策,一是融资端对符合条件的房企增加信贷渠道和额度,加快贷款审批发放速度,有条件地给予展期等信贷支持政策;二是在拿地、销售等环节为房企省钱或放松条件包括延期或分期缴纳土地出让金、顺延开工、竣工等期限,调整预收条件等方面;三是税收方面的纾困举措,包括延长纳税期限、税费减免等。房地产企业可根据自身的经营和现金流情况,和政府部门和银行等做好政策沟通,充分利用好金融、税收政策,缓解现金流压力。

2.收拢现金流,收缩开支,减少投资

特殊时期,房地产企业可在经营策略和前端业务环节上做出调整,包括通过适当的销售折扣来促进回款;盘点和清理库存,加快在建开发节奏,尽快转化为可售库存;对新获地块调整开工节奏;结合整体行业判断和现金流预测情况,在企业未来的土地投资策略和额度方面保持谨慎态度等。

二 、房地产企业现金流管理之破局

房地产企业的现金流管理需要有效的工具和抓手来破局,但困境中的企业往往发现管理幅度大,层级多,需要处理的情况千头万绪。找到有效的切入点是企业能够成功破局止困的关键。

1.增本增效,关注性效比:

开展成本费用支出数据分析,对历史成本费用支出数进行清理、分类、提取和分析,寻找降低支出和提高效率的机会;贯彻“二八原则”,优先管控重点成本费用支出项目,确定支出优先级;审慎地进行大额土地投资,警惕刚性开支,特别是新增人员、场所、固定资产等,这些支出影响期间长,一旦花销即成为沉没成本;对于费用支出要明确达到的目标和关注性效比,如营销费用上要明确营销和推广的对象实现精准营销,随时监测营销实现的效果和效率,关注流量投入转化为实际销售的效果,及时对营销费用投向进行调整。

2.滚动预测,随时掌握变数:

日常现金流管理通常需要年规划,月计划,周预测;在非常时期更要坚持以周为单位进行持续的现金流滚动预测,并结合企业外部环境来设置不同版本(乐观、中观和悲观),更好的应对现金流波动。滚动预测上采取抓大放小方法,对于大的现金流入、流出项目做到与业务端计划联动,避免“数字游戏”。开展现金流压力测试,及时评估疫情对现金流的影响和进行预警,以合理规划资金安排和调整投融资计划。关注财务指标是否会导致触发企业提早偿还贷款或债券的条款,以提前展开应对行动。

3.收支动态匹配:

收入少了,支出的颗粒度和精细度就要更强,应尽量对日常收支建立日度、周度、月度监控,收支保持动态匹配原则,收支计划要与合同、账期相匹配,并定期查看剩余的预算额度,确保在预算范围内。

三、 房地产企业现金流管理之重塑

疫情无疑将带来地产行业的再次洗牌,现金流来源于业务,也服务于业务,长期来看对企业经营管理全过程的系统性审视将是改善企业现金流管理的根本至所在,房地产企业现金流管理的重塑也就是企业对运营管理体系的再次审视和重述。

1.商业模式的转变才能带来现金流结构和特征的根本性调整

市场上大多数房地产企业采取高杠杆、高负债和高周转的模式,这种模式更适合市场上升期和卖方市场。随着房地产市场供求关系的结构性改变,房地产将由增量市场逐步进入存量市场,围绕消费者运行的格局正在到来。部分房地产企业已经从自身优势资源出发,转变商业模式,包括由投资开发向资金及管理输出转型,由重资产向轻资产运营转型、利用Reits基金、使用权融资等进行资产证券化和产融结合等,从根本上改变了企业现金流结构,从而在新的市场环境下能够有更好的现金流表现和利润空间。当然,其现金流管理重点也需要随着现金流结构的改变而做出调整。

2.基于地产大运营体系的业务全流程梳理和优化

梳理历史和现有合同及采购政策,整理合同及非合同采购成本等数据并进行运营效率对标分析,识别全流程管理的重点优化空间;结合供应商管理、采购管理、合同管理及结算等流程的梳理优化,与业务部门联动,实现业财流程赋能,推动全流程优化变革,降低运营成本。

3.采取更有效的组织绩效方式来强化现金流管理导向

部分龙头房地产企业已经不再强调单纯将销售规模作为主要目标,而是更强调回款率,业绩考核尺度也从销售额转变为回款额,做到应收尽收,能回快回,改善优化现金流。对于集团化企业,要把日常现金流管理责任层层分解落实到事业群、业务单元和一线经营单位。对于实行合伙人、项目入股等方式的,将现金流指标与其考核和收益兑现紧密挂钩。

4.基于资金集中管理优化资金管理体系

大量的房地产企业采取多元化经营,包括相关或不相关的多元化业务,住宅及商业等多元化产品线等,多元化业务或产品其现金流的结构特征、峰谷波动、周期特点有所差别。通过资金集中,可以集中运用资源,更有效地进行整体流动性头寸管理和降低总体融资成本;集中过程中通过消除额外账户,也可增加现金流的透明度;通过结算集中,可以大大减少一线资金人员日常事务处理工作量,将其精力更多投入到日常现金流预测、分析和资金决策支持中。

现金流数据是财务部质量最高的数据,体量大可以支持大数据建模分析,管理频度高可以支持以日为单位的数据分析和监控。房地产企业可以通过业财流程梳理、系统贯通和现金流建模,将企业前端业务数据和现金流预测、实际数据匹配和联系起来,业务(合同)一旦发生即开始在现金流预测端予以体现,使预测更及时、更准确,使现金流动更安全、可控,从而为企业创造更大的管理价值。

本文来自公众号: 毕马威KPMG,毕马威中国。

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