风险雷达

危机下的供应链风险管理和供应持续计划

2020-05-13 10:42
本篇文章通过时间轴来复盘新冠病毒对中国制造业的影响。面对疫情,我国的中小型企业都暴露出了哪些问题?相比之下,国外知名的大企业在面对供应链风险时,都采用了哪些措施迅速地从危机中恢复。为业务保驾护航的供应继续计划又该如何制定?

新冠病毒给中国带来了前所未见的危机,目前病毒已经在全球感染接近100万人(截止3月31日),发生确诊病例的国家遍布五大洲,对全球经济的增长已造成实质性的影响。由于疫情的关系,在春节之后,企业复工纷纷被迫延期。中国是全球制造业的重要一环,中国工厂如果无法按时启动,世界经济都会受到波及。作为长期在制造业一线的工作者,笔者通过近距离的观察,思考疫情对制造业供应链带来的具体影响,以及不同企业面对疫情的反应,最后给制造企业提出一些建议。希望通过这篇文章,给各位读者带来一些有价值的信息。

一、危机下的供应链风险分析

在1月20日,钟南山院士宣布新冠病毒存在人传人的现象之前,人们对于此次疫情的认识存在严重不足,绝大多数人都认为疫情只是小范围传染的疾病,而且已得到有效控制。此时全国人民都沉浸在春节前的热切期盼中,很多工厂都已经放假,工人已经返乡,制造业已经处于停歇的状态。1月23日武汉封城的消息震惊了全国, 随后每天确诊人数迅速攀升,各地都启动重大突发公共安全卫生事件一级响应,限制集市、集会等人群聚集活动。制造业工厂是人群密集场所,幸好这时候大多数工厂都已经放假,并没有受到疫情的影响。

为了阻断疫情传播,原本的复工日期被延迟至2月3日,甚至继续延期。在复工之前,人们已经开始预测疫情对制造业的影响,大家都在焦急地打探消息,统计可以返厂的工人和各地物流恢复情况。在10日之后,制造企业逐渐复工,可实际情况很不乐观,除了部分本地员工可以进厂,大量的外地员工或被限制离开家乡居住地,或无法进入工厂所在城镇。由于物流开通情况受限,急需的原材料无法入厂,而成品货物也没法运输给客户,制造业供应链大量出现中断的风险。

随着制造业的进一步细分,产业链变得越来越复杂,链条也越来越长。以汽车行业为例,整车厂只保留冲压、焊装、涂装、总装等工序,几乎所有的零部件都依赖于一级供应商配套,比如德国博世Robert Bosch和加拿大麦格纳Magna等公司。这些一级供应商掌握了汽车零部件的关键技术,通过与整车厂联合研发,使用精益的生产方式提供高质量的产品。在一级供应商之下还有二级、三级甚至更多供应层级,这些制造企业如同金字塔一般,构建起了整个汽车供应链体系。随着汽车电气化、智能化的发展,汽车业已经横跨多个产业链,包括金属、化工、橡胶塑料、电子电气、芯片等等,遍布广泛。在经济全球化浪潮中,大型跨国车企都依赖中国制造的零部件,有些是在中国建立了工厂,有些是从中国采购,运输到全球生产基地。从产业链的深度和广度来看,中国制造对全球经济影响深远,可以说是牵一发而动全身。

在2月6日,援引路透社报道,现代汽车由于中国供应的线束短缺,不得不停止在韩国生产,它是全球首家中国境外停产的大型主机厂。2月17日,菲亚特克莱斯勒汽车公司(FCA)证实,由于缺从中国供应的某些电气零部件,该公司被迫停止了在塞尔维亚的Kragujevac工厂的生产。它是欧洲第一家受新冠病毒爆发影响,导致停止运营的汽车制造商。

根据DHL的供应链风险评估服务DHL Resilience 360报告,武汉50%的制造业与汽车行业有关。该报告指出,进出境的航空货运,卡车和铁路货运服务都受到不同程度的干扰,武汉附近长江沿岸的船只严重拥堵。报道还提到随着新冠病毒危机的发展,这种情况可能会持续下去。

疫情严重影响了国内物流运输行业,卡车受到通行限制,部分地区只允许本地车牌和运送防疫物资车辆通行。有些地区对司机籍贯地亦有限制,身份证号码是重点地区的司机被拒绝入境,即使可以进入,也面临14天隔离期,导致市场上运力资源奇缺,难觅卡车和司机。在国际物流的部分,进出欧美国家航班被大幅取消,使得空运货物很难找到运输的航班,部分头部货运代理开设了包机航线,总算是解了燃眉之急,可以让最紧急的货物发往海外,当然包机价格要比正常航班昂贵,而且还供不应求。相比之下,国际海运受到影响较小,但也有很多船期更改靠港日期,或是直接取消。由于国内国际物流市场运能下降严重,导致运费上涨,价格持续波动,给制造业供应链带来了很多的不确定性。

制造企业的及时交付和成本控制都受到极大挑战,一方面是要保障企业的生产运营,另一方面又要尽量控制额外的成本,这种情况好比是在“戴着镣铐起舞”。更为雪上加霜的是第一季度经济的下滑,由于人们都减少外出,导致了各个行业的销售数据下降。根据证券时报报道,车企2月销售断崖式下降。销售额在大幅下降,而成本却在上升,此消彼长之下,对于各企业当季和当年的营收和利润率都有负面影响。

在新冠病毒肆虐之下,制造业集体遭遇沉重打击,而疫情就像是一场考试,不同企业面对同一份考卷,各自交出了答案,有些表现得被动落后,有些则是从容应对。

根据笔者做的小范围调查,中小型制造企业受疫情影响更大,具体反映在缺乏应对风险的机制,被疫情打击得措手不及,以下举几个案例。有些企业的原材料供应商由于未能顺利通过复工审核,导致了生产中断,影响订单交付。有些企业由于员工无法进入工厂,不能查询库存数据,错过了防止供应中断的黄金时间。还有一些在东南经济发达地区的企业,由于一线工人返回内地省份过年,在复工后面临着无人开工的窘境,少数的办公人员因为不会操作机台,只能做些仓库整理的工作。国内企业由于平时缺乏供应链风险管理的意识和流程,在危机中表现得很被动。疫情过后,企业管理者需要思考供应链风险管理和供应持续计划。

二、供应链风险的管控

供应链风险的预防需要考虑三个维度。企业应该对于一些潜在的风险,主动地进行识别、分析和评估。在分析的过程中,需要把风险定义为不同的等级,这里有一个常用的公式:

风险等级 = 发生的概率×损失的程度

举个例子,超市货物失窃的情况很常见,损失却是不大,这属于概率高,损失程度低的类型。台风、地震、海啸等自然灾害属于概率低,损失程度高的类型。可是,如果只考虑风险发生的概率和损失的程度,以这两个维度还不足以概括出风险的全景图。根据麻省理工学院(MIT)的尤西•谢菲(Yossi Sheffi)教授的研究,他提出了第三个维度,也就是风险的可检测性提前期Detectability。

谢菲教授提出,风险事件的可检测性分为三种,分别是长期的(在发生之前检测),零提前期(在发生的瞬间),或是负的(在后果发生之后的检测)。长期可检测的风险有人口的老龄化和地球水资源的短缺,这些因素都会影响着企业的商业战略和供应链模式。零提前期的风险有火灾、网络故障、工厂爆炸或恐怖袭击。在前一分钟,一切都很顺利,但是在下一秒,混乱就爆发了。负的可检测性最典型的案例就是2008年发生的三聚氰胺奶粉事件,这种情况可能需要数周甚至更长的时间才能浮出水面。通过这三个维度,我们基本可以还原所有的风险类型,企业都应该试图降低风险损失,保障稳定的供应。

国际大公司在多次全球性风险危机中积累起的经验,通过不断演练,建立起了有效的风险管控机制。思科公司(CISCO)通过创建一套特定应急计划、预先指定的人员和特定流程来建立响应机制,用来快速、敏捷地协调危机事件。2011年3月11日,日本东北海岸发生了9.0级地震,很快就引发了致命的海啸和福岛核电站泄漏事故,这场灾难是过去10年中最严重的全球供应链破坏事件。思科CISCO对此类风险已早有准备,这家世界500强企业拥有着复杂的供应链模式,主要表现在产品线繁多、生产模式高度定制化、客户渠道广泛和持续收购整合等方面。为了更好地管理思科的供应链,在其内部成立了一个供应链风险管理团队(Supply Chain Risk Management,以下简称SCRM),它的任务是在任何情况下,确保思科全球供应链的业务连续性,并建立业内最具弹性的供应链。思科通过四个关键流程,建立起了端到端弹性企业,这些流程分别是产品弹性、供应链弹性、应急管理和业务持续计划。面对突发的日本大地震,在震后40分钟内,思科SCRM就获知了事件,并在57分钟内升级通报给公司高层,然后在9小时内激活供应链事件管理团队,并在12小时内初步评估思科受影响的供应商,关键零部件和营收风险。经过调查,思科发现有65个日本供应商的1100多个单点供应零件受到影响,接下来思科加速认证了这些替代零件的制造资格。思科使用零件对照和业务持续计划中的可视化能力,快速识别了多个关键半导体和光学品类的次级供应商,并减轻了风险。经过这些努力,思科发现大地震几乎不会对客户造成影响,也不会因危机而造成收入损失。最终思科成功缓解了超过1亿美元的潜在收入损失,同时还避免了超过2千万美元的零件应急处理成本。毫无疑问,思科在2011年的大地震中交出了一份令人满意的答卷。

以思科为代表的公司,平时就非常注重风险管理和业务持续计划,并且每年进行演习,确保公司和关键的IT服务供应商、原材料供应商和第三方物流都能够迅速从各种危机事件中恢复,保障生产运营和客户销售,降低风险事件对公司运营的影响。

三、供应持续计划

中国的疫情已经受到了控制,但制造业还需要数个月才能彻底恢复正常。疫情在全世界快速蔓延,又可能延长了对全球供应链的影响。长期来看,企业管理者需要关注供应应急计划,保障企业生产持续、客户订单履行、尽量减少销售损失和额外的成本。

根据密歇根州立大学的三位教授在2004年的一份文章《Business Continuity Planning in Supply Management》中的观点,供应的BCP由四个关键活动组成,分别是意识(Awareness)、预防(Prevention)、补救(Remediation)和知识管理(Knowledge Management)。

如图1所示,这套计划的架构是从意识出发,接下来传递给了预防、补救和知识管理,由总结出的知识,也回归到意识、预防和补救流程之中。在预防和补救过程的经验,也能够加强意识的形成,四个要素之间相互补充,通过不断出现的事件来完善整套系统。

1.意识(Awareness)

建立起内部和外部意识是组织确保供应连续性所必需的第一步。内部意识应该从组织的自上而下和自下而上两个方向建立。自上而下是管理层树立起风险管理意识,领导团队完善流程和应急计划。自下而上是一线员工主动发现问题点,找出改善方法并汇报给上级。

2.预防(Prevention)

第二个要素是尽可能地预防风险。企业应优先考虑供应商和原材料,以将管理注意力和资源集中于最大或最重要的供应风险来源。企业应该评估供应链中管理的组织资源和流程的全部范围,以评估其防范风险的能力,并确保这些资源和流程不会使组织进一步承受额外的风险。

3.补救(Remediation)

补救供应中断的行动,应该从制定计划开始。即使第二步(预防)着重于降低供应中断的可能性或影响,也无法完全消除风险。对属于不可抗力的情况,即使做好再充足的准备工作,也无法完全避免或是克服风险。因此,补救行动最关键是要有一份计划和流程来应对供应中断。

4.知识管理(Knowledge Management)

BCP的最后一个阶段是知识管理。采购专业人员需要对供应链计划进行持续改进。供应中断的风险防控无法一蹴而就,而是需要持续的关注和努力。如果发生了供应中断,企业应该有一套标准流程来进行事后复盘审核。这些审核有助于组织学习所犯的错误,并且思考什么才是正确的做法,然后进行纠正错误的问题。企业应该在整个组织及其关键的供应链伙伴之间传播这种知识,以避免重复的错误再次发生。

四、结语

疫情终究会结束,但风险永远存在,它们是生活中的一部分,因此我们也不必过多担忧。我们需要做的是从此次疫情中汲取教训,建立或完善风险管理流程,包括可替代资源、额外库存和现金储备等,用来全面提升企业供应链的抗风险能力。危机与风险并存,只要企业比竞争对手准备得更加充分,就有可能在下一次危机来临时,赶超对手,迎来新的机遇。正如麻省理工学院的尤西•谢菲(Yossi Sheffi)教授所说的,“世界上隐藏最深的风险是企业在充满活力的全球经济中停滞不前、置身事外的风险”。

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