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国际总承包那么多坑,投标风险管理的程序和原则

2020-06-19 13:33

国际总承包工程标前风险管理要建立一套完善的管理评审程序,主要包括:投标项目的可行性评审、投标团队组建、现场考察和询价、投标方案和报价评审。

投标可行性评审

在国际工程经营信息收集、分析的基础上,承包商根据项目所在国和项目本身的特点,结合承包商的国际发展战略定位和自身的能力、实力和优劣势分析,对国际工程经营信息进行评价、筛选,选择重点项目进行跟踪、投标,并对筛选出的重点项目进行可行性评审,确定是否参与项目投标或者采取什么策略进行投标。

投标可行评审包括项目所在国别的评审和投标项目的评审。

1、项目所在国别的评审

根据中信保发布的《国家风险分析报告》,对拟投标项目国别的政治风险、经济风险、法律风险和社会风险进行初步的判断,为是否进入某个国别提供依据。

对新进入的国别,要持谨慎的态度,最好以小项目为切入点,充分了解所在国别的各种风险和当地的资源情况。

对有在建项目的国别,要重点分析所在国政治、经济、法律等环境的变化。

政治环境类 :(1)项目所在国政局是否稳定,所在国与中国的关系;(2)是否存在资产征收的风险;(3)是否存在强有力的反对党,是否存在恐怖组织。

经济环境类:(1)商业交易是否便捷、是否有外汇管制;(2)金融市场、利率是否稳定;(3)汇率、物价变化趋势。

法律环境类:(1)当地的法律体系是否完备、稳定;(2)对外国公司在当地经营的法律限制和歧视;(3)海关进出口,关税,工会(劳工政策、用工比例),QHSE,保险,签证,人员准入,设备准入,材料准入等法律规定;(4)法律对工程承包是否有特别要求(代理、特别捐税、环境污染限制、强制性的技术标准等)。

社会环境类:(1)当地的宗教文化,人员的教育水平,人员的诚信程度;(2)当地行政机构腐败程度,政府的办事效率;(3)当地的整体交通条件;(4)当地劳动力数量、效率、类型以及工资标准;(5)当地人对项目实施是否有抵触。

2、投标项目的评审

  • 业主类:业主的信誉、项目的设计、咨工
  • 资金类:项目资金来源、支付能力及币种
  • 合同类:主要的合同模式和风险
  • 项目类:项目内容、规模、工期及技术、组织重难点
  • 标准类:项目执行的标准
  • 自身类:承包商的优劣分析、同类项目经验
  • 外部类:资源可获得性、竞争对手情况、后续市场容量

3、采取谨慎策略或放弃投标的原则

国别类:政治、经济、外汇风险巨大的国别;新进国别但未对现场考察的项目;无明显后续市场且盈利率较低的项目。

缺失类:无地勘资料;无技术规格书;无招标图纸。

技术类:工期明显不合理,有重大罚款风险;承包商国内外没有同类型成熟的技术经验和技术储备;EPC项目投标,对设计、施工、采购某一方面不能掌握以致存在巨大风险。

资金类:业主资金尚未解决,需承包商垫资;业主信誉存在不良记录;质保金比例过高或质保期大大超出常规期限。

合同类:施工总价合同,但不具备核算工程量条件;征迁责任不明或重大征迁责任由承包商承担;合同模式不清;结算方式不明确;税费种类及比例未明确;施工边界未明确的总价合同。

竞争力类:项目实施风险大,非承包商优势领域或国内无施工经验的境外新领域项目;对当地或特定承包商有明显优惠条款的项目;承包商在当地国别无自主施工能力,无明显市场竞争力的项目。

其他类:投标时间短,不能延期的项目;项目规模大,需要组织大量资源,无明显竞争力的项目;主材来源存在不确定性的项目。

通过投标可行性评审的综合分析和认识,承包商判断是否进行项目的投标,对风险巨大且不可控的项目要果断放弃,对可控的风险通过进一步的考察和专业论证来最大限度的规避和应对风险。

投标可行性评审是标前风险管控的第一道关口。

组建项目投标团队

项目通过可行性评审后,承包商组建项目投标团队,包括具备丰富经验的国际设计、技术、商务、设备、采购等方面的人员,投标阶段如果能确定项目实施主体,项目实施团队的项目经理、项目工程师、商务经理应尽早确定,进入项目投标组。

投标团队人员的经历、经验、做事程序和认真负责的态度是项目投标决胜的关键因素之一。对技术复杂、施工组织难度大的国际投标项目,承包商要成立投标专家组,编制、审核技术方案和成本报价,有必要时,寻求外协单位和外脑(当地工程师、设计、律师、财务、保险等)的支持。

1、投标负责人是投标组织的灵魂

投标负责人是整个投标组织的关键人物,相当于项目执行过程中的项目经理,投标负责人应具备的素质和能力:

负责人要真正的担负起整个项目投标的责任,认真、负责,具有高度的责任感是一个负责人最优秀的素质。投标工作没有最好,只有更好,没有第二,只有第一,所以投标负责人和整个投标团队的责任感是项目能否中标的最关键因素。

负责人对整个投标项目要有宏观的综合判断能力:知道需要哪些方面的人员参与项目的投标,能够快速组建专业的投标团队;能够结合公司的优、劣势准确判断投标项目的难点和重点,以便进行重点安排;能够基本判断哪些公司是主要的竞争对手,了解主要竞争对手的情况;能够协调公司内、外部相关资源,充实投标团队力量。

投标负责人要带头学习招标文件和相关规定,负责人应该比投标团队中的任何人更了解业主的要求和招标文件的规定,要亲力亲为,不做甩手领导,不做二传手先生。

2、投标团队最好是中标后的项目执行团队

这种模式被普遍认为是比较好的投标组织模式,一是项目执行团队早期介入投标,对项目本身和外部环境认识比较全面、比较深刻,制定的施工方案能够更加切合实际,能够在中标后快速反应,直接转入项目实施阶段,没有空档期。

二是,有些投标项目是同一国别的项目延续,项目执行团队已经对这一国别或业主有了很深的了解,对当地的属地化资源、地质气候条件、风土人情、业主的期望、竞争对手的情况等都清清楚楚,占尽天时、地利、人和的优势。

3、组建统一的投标团队,集中办公,提高效率

对综合性较强的国际大型项目投标,需要承包商内部不同的单位协作来完成时,这时候就不能各行其是,要把相关人员集中到一个固定地点,打破承包商内部单位的界限,成立统一的投标小组,投标小组成员只对投标领导小组负责,打破各自为战的小格局,投标阶段的组织架构就按“扁平化”进行设立,项目中标后也延续这种利益共享的“扁平化”项目管理架构。

组织现场考察和询价工作

投标团队组建完成后,对国别政策、业主情况、当地市场、项目现场进行详尽的考察和市场调研。

国别政策:充分了解项目所在国的法律、法规、民风民俗、社会稳定、经济发展等政策。

业主情况:包括项目资金来源、业主的信誉及管理特点等。

当地市场:详细调查劳动力资源供求、材料资源供求、机械购置和租赁情况、交通运输能力、生活物资供应情况、税收以及清关、分包、物价、货币、银行服务、供水供电等情况。

项目现场:充分了解自然环境,如地形地貌、水文地质、气象潮汐、自然灾害等情况,对项目本身的及周边环境、资源进行考察和调研,为准备施工方案和项目成本计算提供最基础的资料。

承包商通过现场考察后,对项目所在地的社会环境、市场环境、现场环境等会有更深刻的认识,对风险的识别会更准确,通过项目的再评估,制定更有针对性的防范措施。

投标方案和报价评审

在详细的尽职调查和现场考察的基础上,承包商编制投标施工方案和成本报价。对技术复杂、施工组织难度大的国际投标项目,承包商组织做标人员和专家组对施工方案和成本报价分两阶段进行编制和评审。

第一阶段评审在投标方案完成初稿或更早的时间里进行,主要明确比选不同的设计方案;施工方案的主要思路、平面布置、总体施工进度安排、主要技术难点、主要船机配置、临时工程、组织模式(自行组织或劳务、专业分包)、所在国的外部条件和资源等;分析工程难点、重点、风险点及采取措施;合同主要条款、技术规格书要求;投标下一阶段需要进一步落实的事宜等等。

第二阶段评审在投标方案和成本报价完成的时候进行,主要是对第一阶段评审时提出问题的落实、施工方案的评审、响应招标文件、工料机成本、措施费用、税费等的评审。

原创作者:凡一 总包之声创作人,来源:总包之声(ID:VoiceOfEPC),侵删。

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