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供应商之风险管理

2020-05-11 16:57

采购每天都需要与供应商打交道,可是供应商跟你讲的是真话还是假话?你在现场参观看到的是供应商公司的真实状况吗?供应商有没有掩盖一些不想让你知道的事实?供应商的资金实力、技术开发、市场拓展和内部运营管理能力真是如供应商所表述的那样美好和高效吗?

在当下诚信缺失的商业环境中,跟这样的供应商合作到底有没有风险?供应商会不会发生业务中断和供应中断的重大事故?

作为一名专业采购,你负责的就是确保供应安全,跟这样的供应商合作,你负责采购的产品(或服务)的供应到底安不安全?会不会给自己的公司带来伤害和损失?

供应商提交给你的报告、报表、信息是真实的数据吗?还是兑了水的完全不可信?

作为一名专业采购,你有没有火眼金睛看透你的供应商?

接下来,我就讲一讲供应商之风险管理

首先需要对供应商的风险做一下定义。目前业界对供应商的风险还没有统一的说法。笔者从不同角度,将风险分为以下几类:

一、外部风险和内部风险之分:

外部风险:指天灾人祸(如:地震、洪灾、海啸、恐怖事件、战争、火灾、罢工)、宏观因素(PEST:指政治政策导向、经济周期、法律法规变更修订、技术变革和突破)、产业链格局发生变化、市场需求快速变化等的各种外在风险。

内部风险:指供应商内部战略或策略发生变化、管理层骤变、道德和法律法规遵从风险、运营失控、财务危机、信息扭曲、系统崩溃、供应商代表的个人行为风险等。

二、可控风险和不可控风险之分:

不可控的风险:如恐怖事件、劳工罢工停工、自然灾害、意外(随机)事故等。

可控制的风险:如供应商资质、上游供应商的产品和服务、供应商的运营管理、IT系统等。

三、关系型风险和客观存在型风险之分:

关系型风险是指因沟通不畅,合作关系未能有效维护造成信任缺失或信息扭曲而产生的风险。

客观存在型风险则指与合作关系无关的,所有客观存在的导致供应商供应体系失败或损失的风险。

四、系统风险和过程节点风险之分:

系统风险:是整个供应链组织或体系顶层设计的Bug,这种系统风险从来就有,只是暂时没有发生,但是一旦发生灾难,很难修复,需要颠覆重新构建。

过程节点风险:是采购和供应链管理流程中某个环节的风险,较易修正和改良。

针对以上各种从不同角度分析归类的风险,作为企业,应该如何构建防风险和抗风险的能力和机制呢?作为专业采购,你如何才能帮助你的公司避免风险和事故的发生,或者在风险事故发生后,用最快的速度将风险解决掉呢?

一、一切从源头开始。从Sourcing开始,就必须着手风险控制。作为一家大公司的采购,为了降低风险,避免犯错误栽跟头,选择一些已经在业界有良好口碑的上市公司,总是不错的选择。毕竟证监会已经大浪淘沙,去伪存真,做了初步筛选。

二、监管过程。正如“质量”是做出来而不是检出来的一样。作为专业采购,为了确保供应商的供应安全,除了管理好采购品类和成本价格以外,你必须能够有效监控供应商内部的日常运作和管理,包括一切跟运营有关的事务:需求、采购、上级供应商、物料、生产、产能、库存、人力、设备、财务、汇率、工程、质量、信息系统甚至研发和市场。供应商提供给你的数据和报告必须是真实且透明的。作为专业采购,你必须能够看出数据的逻辑性,邮件或报表里的信息和数据是可以推导和演算的,并且可以通过你在现场的审计和稽核得到验证。除此以外,作为大采购的你,还得和供应商团队做好非正式沟通,有时候Rumors小道消息比正常渠道获得的信息还要宝贵和重要, 谁都不希望自己成为最后的知情者。

三、预测风险。关于供应安全以及是否存在shortage 缺料的风险数据,是可以用simulation 仿真模拟场景计算出来的。作为专业采购,你必须要具备这样的能力,“防患于未然”,在火燃烧前就灭掉火种,甚至不让火引燃。

四、权衡风险。质量安全与供应安全既统一又矛盾,管质量的会hold住不让出货,而采购经理又急于出货避免更大的灾难,这时作为专业采购的你,需要做出明智的判断,用什么方法管控放行和平衡风险。

五、防范和应急机制。作为企业,对供应商风险进行识别和归类,建立一整套对各种风险定期审计和稽核的checklist,定期梳理和判别是非常必要的。如果供应商真的发生供应事故了,作为采购团队和公司管理团队,必须有一套recovery plan和机制, 集结公司最佳资源将火迅速扑灭掉,避免灾难和事故更大化。

在实际工作中,如果企业自身团队经验不足,可以请业界一些有经验的专家和顾问,共同研究打造符合企业自身状况的抗风险模型和预测风险的机制——“组织、流程、工具和办法”。

企业真正的风险就是来源于企业的管理疏漏。供应商的风险其实就是来自你自己,管控风险的能力就是你作为专业采购的关键技能之一。

最后,大家可以选择专业的企业信用风险管理软件风险雷达,动态监控供应商风险,异常报警,24小时邮件推送,让生意更安全!

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